DATASHAKE grandit en moyenne de 50 à 60 % par an, un rythme rare aujourd'hui. L'agence recrute donc beaucoup. En septembre 2024, elle a créé son premier poste de responsable des ressources humaines et l'a confié à Théodore Fresnais.
Seul pendant un an et demi, Théodore a mis en place les bases de la fonction et créé ses processus. Face à cette croissance, il a vite fallu renforcer l'équipe : une personne plus expérimentée l'a rejoint pour l'épauler.
Théodore travaille depuis un peu plus de six ans dans le recrutement et les ressources humaines : la chasse de profils pour de grands comptes, un cabinet de conseil, puis un premier poste de responsable des ressources humaines en start-up. C'est la deuxième fois qu'il occupe un poste tout juste créé. Ce rôle lui plaît : « Mettre les choses en place, voir les boîtes grandir, je trouve ça super intéressant. »
Théodore raconte ici ce qui fait désormais partie du quotidien des équipes, ce qu'il fait évoluer et ce qu'il aimerait mettre en place si tout était possible.
Sur l'engagement et le bien-être des collaborateurs, quelles sont vos priorités en ce moment ?
Nous évoluons dans un environnement en hypercroissance, avec 50 à 60 % de croissance en moyenne chaque année, ce qui est rare aujourd'hui. L'intégration et la prise de poste sont donc essentielles pour nous. Nous les assurons par une formation très complète dès l'arrivée du collaborateur, avec un onboarding structuré d'environ un mois. Notre ambition est qu'il puisse s'épanouir et prendre son poste de la meilleure manière possible.
Sur le plan managérial, nous fonctionnons en petites équipes. Là où l'on pourrait n'avoir qu'un manager par pôle, nous avons, dans chaque pôle, des managers d'équipe, pour un accompagnement de proximité. Cela allège la charge de travail des managers, et les collaborateurs se sentent beaucoup mieux accompagnés au quotidien.
Au quotidien, nous investissons énormément dans la formation, mais aussi dans la qualité de vie au travail. Nous avons emménagé en octobre dans de nouveaux locaux de plus de 1 000 m² dans le 8e arrondissement, où nous avons installé une salle de sport. Ce sont des choses toutes bêtes, mais nous faisons les courses, nous achetons des boissons, nous mettons le café à disposition. Tout ce qu'il faut pour que chacun se dise qu'en venant ici, il peut travailler et prendre une pause quand il le souhaite.
Nous investissons aussi beaucoup dans les événements et les remerciements. Un soir, une situation a mobilisé une grande partie de l'agence jusqu'à une heure tardive : nous avons ensuite invité tout le monde dans un beau restaurant pour les remercier. Nous essayons d'être dans la reconnaissance : pour nous, elle passe avant tout, et je pense qu'elle manque dans beaucoup d'entreprises.
Nous sommes également très à l'écoute. Nos cofondateurs viennent régulièrement à la rencontre des équipes et restent accessibles. Aux ressources humaines, nous le sommes aussi : notre bureau est ouvert, et tout le monde vient nous voir. Nous agissons avec flexibilité : il existe évidemment une base commune, mais nous traitons chaque situation au cas par cas. Quand un collaborateur vient nous voir avec une difficulté, le plus important pour nous est de la résoudre, et non de la laisser en suspens. Nous menons aussi régulièrement des enquêtes d'engagement et demandons du feedback. L'objectif est d'apprendre en permanence de ce qui se passe en interne, et de repérer les points sur lesquels travailler pour améliorer le quotidien de nos collaborateurs.
Parmi toutes les actions menées chez vous, par les ressources humaines comme par d'autres, y en a-t-il une qui vous semble avoir eu plus d'effet que les autres ?
Notre vrai point fort, c'est la formation, qu'il s'agisse de l'onboarding ou de la formation continue. Chaque semaine, les collaborateurs ont presque deux heures, deux heures et demie de formation à leur agenda pour monter en compétences. Sur le marché, nous sommes réputés pour une technicité assez avancée. Nous ne sommes peut-être pas les plus aguerris en matière de processus, parce que nous sommes jeunes. En revanche, la montée en compétences et la formation que nous offrons sont aussi ce qui fait venir les gens et ce qu'ils apprécient chez DATASHAKE. Nous ne pourrions même pas y renoncer, tant cela fait partie de notre quotidien et de notre manière d'être.
Beaucoup d'autres choses font aujourd'hui partie du quotidien, et les supprimer aurait forcément un impact. Les collaborateurs bénéficient de réductions, d'abonnements à tarif réduit dans des salles de sport avec Wellpass, et de nombreux autres avantages qui les aident à prendre soin de leur santé, y compris de leur santé mentale. L'accès aux salles de sport est particulièrement apprécié : nous sommes une entreprise assez jeune, qui compte beaucoup de sportifs. Sur ce point, nous ne pourrions pas revenir en arrière.
À quoi attribuez-vous la réussite d'une action, chez vous ?
Parfois, ce sont de petites actions : il suffit de voir les retours, le sourire des gens, tout le monde un peu reboosté, remotivé. Nous savons pourquoi nous le faisons, et honnêtement, nous n'avons que des retours positifs à chaque fois. Nous communiquons beaucoup : nous organisons de nombreuses plénières et réunions avec toute l'entreprise, et nous demandons régulièrement du feedback. Recueillir tous ces retours est déjà, pour nous, une réussite. Nous avons lancé une enquête il y a peu : en deux semaines, la participation a atteint 75 %, ce qui est vraiment un bon résultat.
Les managers y jouent-ils un rôle ?
Totalement. Avant mon arrivée chez DATASHAKE, les team leaders occupaient déjà une place relativement importante, et c'est toujours le cas : chaque semaine, tous les team leaders se réunissent avec les cofondateurs. Il s'agit d'améliorer et de fluidifier les processus, et d'être attentifs à la charge de travail. Nous veillons aussi à bien renseigner ce que nous appelons la répartition annonceur : le nombre d'heures que chaque consultant consacre à chaque annonceur, que nous suivons de près. Tous nos team leaders sont impliqués dans la stratégie et dans le suivi de leurs équipes. Je dirais même qu'ils en sont responsables.
Comment décidez-vous de reconduire une action, ou de l'arrêter ?
Nous n'avons pas encore eu à faire ce genre d'arbitrage. Nous nous portons plutôt bien et avons la chance de pouvoir tester des outils. Les fondateurs sont très ouverts à l'idée d'essayer ce qui pourrait améliorer le quotidien des collaborateurs : ce n'est pas un frein pour nous. Nous sommes une boîte people, et il est très important de nous donner tous les moyens d'offrir une qualité de vie aussi irréprochable que possible, du moins à nos yeux.
Et des actions qui se sont arrêtées d'elles-mêmes ?
Le rapport d'étonnement, par exemple : nous en faisons beaucoup moins à l'arrivée des collaborateurs. Je pense même qu'il faudrait le remettre en place. Mais nos onboardings sont si complets, et nous recevons tellement de feedback, que cela nous sert aussi à les améliorer et à avancer plus sereinement.
Pour les enquêtes d'engagement, nous cherchons à centraliser dans un même outil les one-to-one, l'entretien annuel et l'enquête d'engagement, aujourd'hui un peu compartimentés. Nous sommes en train de transformer et de pérenniser beaucoup de choses que nous avons lancées. Depuis mon arrivée il y a deux ans, j'en ai mis beaucoup en place, et l'objectif est de continuer à les renforcer.
Et vous, si tout était possible, qu'aimeriez-vous mettre en place ?
Il y a beaucoup de choses. Ce qui serait vraiment intéressant, ce sont des feedbacks à 360 degrés, avec un outil comme Napta, que l'on trouve dans les cabinets de conseil. Il permet de suivre de près la charge de travail par semaine, par jour, et les horaires effectués. À cela s'ajouterait le retour de chaque collaborateur sur son ressenti, par un petit commentaire. L'idéal serait un outil qui réunisse tout cela, pour pouvoir le suivre de semaine en semaine. Je pense que nous serions plus efficaces pour aller plus loin.
Que conseilleriez-vous à un homologue qui démarre sur une création de poste, dans une entreprise en forte croissance ?
De s'accrocher. Ce sont des environnements que j'aime : j'apprécie énormément les start-up, les entreprises en pleine croissance, celles où l'on me fait confiance.
Ensuite, de prendre du recul. Quand on arrive jeune sur un poste, on prend les choses très personnellement. Avec le temps, on se rend compte que gagner en séniorité, c'est aussi savoir prendre du recul. Je le dis souvent : on ne sauve pas des vies. Ce n'est pas dramatique s'il arrive quelque chose. Toute action peut se corriger, et l'on apprend de ses erreurs. Il ne faut pas chercher à les éviter à tout prix : les erreurs sont normales, et elles servent à apprendre. En évitant, bien sûr, les plus graves. Prendre du recul et faire preuve de rigueur : je pense que c'est le plus important dans une création de poste, en particulier dans une entreprise en hypercroissance comme la nôtre.
Pour finir, qu'aimeriez-vous ajouter sur la fidélisation des collaborateurs ?
La période n'est pas simple, honnêtement, qu'il s'agisse de la qualité des profils, du recrutement ou de l'attractivité. Nous proposons des salaires de marché, peut-être même plus avantageux compte tenu de tout ce que nous offrons à côté, et pourtant nous avons des difficultés à recruter, alors que nous sommes en hypercroissance.
Je pense qu'il y a un travail à faire des deux côtés. Du côté de l'entreprise, il faut savoir faire preuve de reconnaissance, et cette reconnaissance passe par plusieurs leviers, notamment financiers. Quand on a des profils de très haut niveau, il faut savoir le reconnaître et ne pas banaliser le fait d'avoir des profils qui sortent du lot. Du côté des collaborateurs, il s'agit d'être reconnaissants envers leur employeur pour tout ce qui leur est proposé.
J'ai connu des start-up sans aucun moyen. Nous parvenions à fidéliser, mais c'était très compliqué, et cela créait des situations de frustration qui retombaient sur les ressources humaines. Il faut donc trouver un bon équilibre. Côté collaborateur, prendre du recul et se dire que son entreprise est à l'écoute et fait beaucoup pour lui. Côté employeur, se dire : j'ai des top profils sur le marché, comment les nourrir pour les garder dans la durée ? Cela passe par des projections, par la revalorisation, par la reconnaissance, par énormément de choses. Il faut savoir ne pas compter pour garder les bons éléments, et c'est ce que beaucoup d'entreprises ne savent plus faire.
Chez nous, 20 % du temps est consacré à un projet transversal interne, au service de la croissance de DATASHAKE. Nous parvenons ainsi à engager les collaborateurs dans une construction commune : ils ne se contentent pas de mener leurs missions et de rapporter de l'argent à l'entreprise, ils participent aussi à son développement, et c'est ce qui les stimule. En période intense, c'est plus compliqué, mais la règle s'adapte : ce n'est pas réellement une journée par semaine.
Nos fondateurs sont d'anciens de Google. Nous avons ce modèle à la Google, mais nous évoluons sur un marché français, avec une population française, et nous devons nous adapter. Voilà notre équilibre, et notre challenge. Nous avons aussi toujours des échanges avec les personnes qui partent : nous cherchons à comprendre et à nous améliorer. C'est ce qui nous permet aujourd'hui de limiter l'impact négatif des départs.
Merci, Théodore, d'avoir pris le temps de partager votre expérience et le quotidien des équipes de DATASHAKE.
Propos recueillis le 22 septembre 2026, relus et validés par Théodore Fresnais.
DRH en mouvement donne la parole aux responsables des ressources humaines, dans des entreprises de toutes tailles. Chaque invité répond aux mêmes questions. Tous ces entretiens donneront un guide, envoyé en premier aux invités de la série. www.sedless.com/blog/drh-en-mouvement.html